این مقاله بخشی از فصل اول کتاب اصول «اصول مدیریت فرآیندهای کسب و کار» ترجمه شده توسط آرمین کشاورزی است. برای تهیه نسخه کامل این فصل به لینک (فصل ۱: معرفی فرآیندهای کسب و کار) مراجعه نمایید.
مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPM – Business Process Management) هنر و علم بررسی نحوه انجام کارها در سازمان به منظور حصول اطمینان از پایدار بودن خروجی‌ها و بهره گرفتن از فرصت‌های بهبود است. بر این اساس، لغت «بهبود» بنا بر موضوع سازمان می‌تواند معانی متفاوتی را پیدا کند. مثال‌های معمول برای اهداف بهبود شامل کاستن هزینه‌ها، کاستن زمان اجرا و کاستن نرخ خطاها می‌تواند باشد. نوآوری‌ها برای بهبود ممکن است در یک مقطع زمانی بوده، یا اینکه به صورت پیوسته باشند. اما باید در نظر داشت که قصد زنجیره‌ای از کل رویدادها، فعالیت‌ها و تصمیماتی هستند که در نهایت ارزشی را به سازمان و مشتریان آن اضافه می‌کند. این «زنجیره از رویدادها، فعالیت‌ها و تصمیمات» را فرآیندها می‌گویند.
در این فصل، ما چند مفهوم مهم در خصوص BPM (مدیریت فرآیندهای کسب و کار) را ارائه خواهیم کرد. ابتدا با تشریح فرآیندهای معمول که در یک سازمان امروزی وجود دارند شروع خواهیم کرد. سپس در خصوص اجزای فرآیند کسب و کار صحبت می‌کنیم و تعریفی را برای این موضوع و نیز BPMN ارائه می‌کنیم. به منظور ایجاد بینش وسیع‌تر، تاریخچه اصول BPM را مرور خواهیم کرد. در نهایت، در خصوص اینکه چگونه می‌توان ابتکارات و نوآوری‌های BPM را در یک سازمان ایجاد کرد بحث خواهیم کرد. این مبحث ما را به سمت تعریف طول عمر BPM سوق خواهد داد که در انتهای این فصل ارائه شده است.
۱-۱ فرآیندها در همه جا هستند
در هر سازمانی – چه آن سازمان دولتی بوده، چه غیرانتفاعی و چه خصوصی – باید تعداد زیادی از فرآیندها در آن مدیریت شوند. مثال‌های معمول از فرآیندها را که می‌توان در اکثر سازمان‌ها پیدا کرد در زیر ارائه شده است:
- سفارش-تا-دریافت (Order-to-cash): این نوع فرآیند توسط فروشنده انجام می‌شود و زمانی که مشتری سفارش خرید خود را برای یک محصول یا خدمت ثبت می‌کند شروع شده و زمانی که محصول یا خدمت مدنظر به مشتری تحویل داده شد و از مشتری دریافتی مربوطه حاصل شد پایان می‌یابد. فرآیند سفارش-تا-دریافت شامل فعالیت‌های مربوط به تایید سفارش خرید، حمل و نقل (در حالتی محصول فیزیکی وجود داشته باشد)، تحویل، فاکتوردهی، رسید پرداخت و تصدیق خرید است.
- درخواست-تا-سفارش (Quote-to-order): این نوع فرآیند معمولاً قبل از فرآیند سفارش-تا-دریافت انجام می‌شود. این فرآیند از نقطه‌ای که عرضه کننده یک «درخواست توضیحات» (Request for Quote – RFQ) از مشتری دریافت می‌کند شروع شده و زمانی که مشتری مدنظر سفارش خرید را بر اساس توضیحات دریافت کرده ثبت می‌کند پایان می‌یابد. فرآیند سفارش-تا-دریافت از آن نقطه به بعد شروع خواهد شد. ترکیب فرآیندهای درخواست-تا-سفارش با سفارش-تا-دریافت را فرآیند درخواست-تا-دریافت می‌گویند.
- تدارک-تا-پرداخت (Procure-to-pay): این نوع فرآیند زمانی آغاز می‌شود که یک شخص در سازمان به این نتیجه می‌رسد که نیاز است تا یک محصول یا خدمت بخصوص خریداری شود. زمانی که محصول یا خدمت تحویل داده شد و پرداخت آن انجام شد، این فرآیند نیز پایان می‌یابد. فرآیند تدارک-تا-پرداخت شامل فعالیت‌هایی همچون تهیه درخواست توضیحات، تایید خرید، انتخاب تامین کننده، صدور سفارش خرید، دریافت کالاها (یا استفاده از خدمت)، بازرسی و پرداخت فاکتور است. در زمینه تعاملات بنگاه تجاری – با – بنگاه تجاری (Business-to-business)، فرآیند تدارک-تا-پرداخت را می‌توان به عنوان دوگان فرآیند درخواست-تا-دریافت در نظر گرفت. برای هر فرآیند تدارک-تا-پرداخت یک فرآیند درخواست-تا-دریافت هم‌ارز در سمت تامین کننده وجود دارد.
- مشکل-تا-حل (Issue-to-resolution): این نوع فرآیند زمانی که یک مشتری مشکل یا مسئله‌ای را مطرح می‌کند شروع می‌شود، مانند مطرح کردن شکایتی در خصوص عیوب موجود در یک محصول یا مشکلی که در زمان دریافت خدمت پیش آمده است. این فرآیند تا زمانی که مشتری، عرضه کننده یا هر دوی آنها، به توافق برسند که مشکل حل شده است، ادامه خواهد داشت. انواع مختلفی از این نوع فرآیند را می‌توان در شرکت‌های بیمه‌ای که باید با «طرح‌های دعوی بیمه» سروکار دارند مشاهده کرد. این نوع از فرآیند معمولا دعوی-تا-حل مشکل (Claim-to-resolution) گفته می‌شود.
- درخواست نامه-تا-تایید (Application-to-approval): این نوع فرآیند زمانی که شخصی برای استفاده از یک امتیاز یا مزیت درخواست می‌دهد شروع شده و زمانی که آن امتیاز ارائه یا رد شود پایان می‌یابد. این نوع از فرآیند در موسسات دولتی معمول است، برای مثال زمانی که یک شهروند برای دریافت مجوز ساخت یا زمانی که شخصی درخواست باز کردن یک کسب و کار (مثلاً رستوران) را دارد درخواست نامه‌ای را ارائه می‌کند. همچنین برای مثالی دیگر از این فرآیند می‌توان درخواست‌های مرخصی در یک سازمان را گفت.
همانطور که مثال‌های بالا نشان می‌دهد، فرآیندهای کسب و کار هر آنچه که سازمان در هنگام ارائه خدمت یا محصول به مشتری انجام می‌دهد، است. نحوه طراحی و اجرای فرآیندها هم بر «کیفیت خدمت» به مشتری و هم بر اثربخشی آن خدمتی که تحویل داده شده تاثیر می‌گذارد. یک سازمان می‌تواند از سازمانی دیگر که همان نوع از خدمت را ارائه می‌دهد بهتر باشد، در صورتی که فرآیندهای بهتری داشته و آنها را بهتر اجرا نماید. این مورد نه تنها برای فرآیندهایی که به طور مستقیم با مشتری در تماس هستند صحت دارد، بلکه برای فرآیندهای داخلی همچون فرآیند تدارک-تا-پرداخت، که به منظور نیازهای داخلی انجام می‌شوند، نیز درست است.
همانطور که در این کتاب پیش خواهیم رفت، مثال‌های شفاف‌تری را برای فرآیند تدارک-تا-پرداخت در خصوص اجاره کردن تجهیزات ساخت و ساز همانند مثال زیر، ارائه خواهیم داد.
مثال ۱-۱: فرآیند تدارک-تا-خرید در شرکت BuildIt.
شرکت BuildIT یک شرکت ساخت و ساز است که در حوزه سازندگی مکان های عمومی (همانند جاده‌ها، پل، خطوط لوله، تونل، خطوط راه آهن و غیره) در حال فعالیت است. در این شرکت، بسیاری از اوقات مهندسین در کارگاه (سایت مهندسی نیز می‌گویند) نیاز به یک تجهیز همانند کامیون، بیل مکانیکی، بولدوزر، پمپ آب و غیره دارند.
فرآیند کسب و کار کنونی برای اجاره تجهیزات به این صورت است: زمانی که مهندسین در کارگاه نیاز به اجاره یک تجهیز داشته باشند، فرمی را با عنوان «درخواست اجاره تجهیزات» تکمیل کرده و از طریق ایمیل به یکی از کارمندان انبار شرکت ارسال می‌کنند. کارمند انبار درخواست را دریافت کرده و پس از بررسی کاتالوگ عرضه کنندگان تجهیز آن موردی را که از لحاظ کارایی-هزینه بهترین تطابق رابا درخواست دارد، انتخاب می‌کند. سپس، کارمند موجود بودن تجهیز از طرف تامین کننده را از طریق تلفن یا ایمیل بررسی می‌کند. بعضی وقت‌ها گزینه مدنظر موجود نیست و کارمند بایست یک تجهیز جایگزین را انتخاب کرده و موجود بودن آن را با تامین کننده مربوطه بررسی کند.
بمحض آنکه کارمند تجهیز مناسب را که برای اجاره موجود است پیدا کرد، آنگاه کارمند جزئیات تجهیز انتخاب شده را به درخواست اجاره اضافه می‌کند. هر درخواست اجاره باید توسط مهندس متخصصی که در انبارکار می‌کند نیز تایید شود. در برخی از موارد، مهندس متخصص درخواست اجاره تجهیز را رد می‌کند. برخی از رد شده‌ها منجر به لغو درخواست می‌شود (هیچ تجهیزی اجاره نخواهد شد). برخی دیگر از رد شده‌ها با تعویض تجهیز انتخاب شده با تجهیز دیگر مورد قبول واقع می‌شود – مانند یک تجهیز ارزان‌تر یا یک تجهیز مناسب‌تر برای کار مدنظر. در حالت دوم، کارمند بایست پرس و جویی دیگر برای موجود بودن تجهیز انجام دهد.
زمانی که مهندس متخصص درخواست اجاره را تایید کرد، کارمند تاییدیه را برای تامین کننده ارسال می‌کند. این تاییدیه شامل سفارش خرید (Purchase Order – PO) برای اجاره تجهیز است. سفارش خرید توسط سیستم اطلاعات مالی BuildIT بر اساس اطلاعات وارد شده توسط کارمند تولید می‌شود. همچنین مستندات مربوط به تجهیز توسط کارمند در یک صفحه‌گستر که به منظور ردیابی تمامی تجهیزات اجاره‌ای نگهداری می‌شود ثبت می‌شود.
در عین حال، ممکن است که مهندس حاضر در کارگاه تصمیم بگیرد که دیگر نیازی به تجهیز نیست. در این حالت، مهندس از کارمند می‌خواهد تا درخواست اجاره تجهیز را کنسل کند.
در زمان مقرر، تامین کننده تجهیز اجاره‌ای را به کارگاه عمرانی تحویل می‌دهد. آنگاه مهندس کارگاه تجهیز را بازرسی می‌کندو اگر همه چیز مناسب بود، مهندس تجهیز را پذیرش کرده و استفاده از آن شروع خواهد شد. در برخی از موارد، تجهیز به علت آنکه با درخواست‌های مهندس کارگاه مطابقت ندارد برگشتداده می‌شود. در این حالت، مهندس کارگاه بایست فرآیند اجاره را دوباره از ابتدا شروع کند.
زمانی که بازه زمانی اجاره تمام می‌شود، تامین کننده برای بردن تجهیز می‌آید. بعضی وقت‌ها مهندس کارگاه درخواست تمدید دوره اجاره را برای یک یا دو روز بر اساس تماس با تامین کننده از طریق ایمیل یا تلفن می‌کند. ممکن است تامین کننده این درخواست را قبول کرده یا رد کند.
چند روز پس از آنکه تجهیز تحویل داده شد، تامین کننده فاکتور تجهیز را برای کارمند از طریق ایمیل ارسال می‌کند. در این مقطع زمانی، کارمند از مهندس کارگاه می‌خواهد که صحت اجاره شدن تجهیز در بازه زمانی تعریف شده را تایید کند. همچنین کارمند تطابق قیمت فاکتور با سفارش خرید را بررسی می‌کند. پس از اینکه این بررسی‌ها انجام شدند، کارمند فاکتور را به دپارتمان مالی ارسال کرده و در نهایت بخش مالی فاکتور را پرداخت خواهد کرد.
۱-۲ اجزای فرآیند کسب و کار
مثال بالا نشان می‌دهدکه یک فرآیند کسب و کار از تعدادی رویداد (Event) و فعالیت (Activity) تشکیل شده است. رویدادها به مواردی گفته می‌شود که به صورت اتمی رخ می‌دهد، به این معنی که مدت زمان انجام ندارند (در لحظه رخ می‌دهند). ورود یک تجهیز به کارگاه عمرانی یک رویداد است. این رویداد ممکن است باعث شروع (trigger) اجرای یکسری فعالیت‌ها شود. برای مثال، زمانی که یک تجهیز می‌رسد، مهندس کارگاه آن را بازرسی می‌کند. این بازرسی یک فعالیت است، با نظر به اینکه زمان مصرف می‌کند.
زمانی که یک فعالیت نسبتاً کوچک باشد و بتوان آن را به عنوان یک واحد کاری در نظر گرفت، آنگاه به آن وظیفه یا کار (task) می‌گویند. برای مثال، اگر بازرسی‌ایی که توسط مهندس کارگاه انجام می‌شود نسبتا ساده باشد، مثلاً تنها بازرسی اینکه تجهیز بر اساس آنچه که سفارش داده شده است رسیده باشد – آنگاه می‌توان گفت که بازرسی تجهیز یک وظیفه است. از طرف دیگر اگر بازرسی تجهیزات نیاز به گام‌های زیادی داشته باشد – مانند بررسی اینکه تجهیز مشخصات فنی مورد نیاز تعریف شده در سفارش خرید را شامل می‌شود، بررسی اینکه تجهیز به طور مناسب کار می‌کند و بررسی اینکه تجهیز به همراه تمامی لوازم جانی و وسایل ایمنی ارائه شده است – آنگاه می‌توان به آن یک فعالیت گفت.
علاوه بر رویدادها و فعالیت‌ها، یک فرآیند معمولاً شامل نقاط تصمیم‌گیری (Decision Points) نیز است، به این معنی که در نقاطی از زمان یک تصمیم بر مسیر فرآیندی که در حال اجرا است تاثیر خواهد گذاشت. برای مثال، بر اساس نتیجه بازرسی، ممکن است مهندس کارگاه تصمیم بگیرد که تجهیز باید بازگشت داده شود یا اینکه تجهیز را می‌توان پذیرفت. این تصمیم بر آنچه که بعد از آن در فرآیند رخ خواهد داد تاثیر می‌گذارد.
همچنین یک فرآیند شامل تعدادی بازیگر (actor) (بازیگران انسانی، سازمان‌ها یا سیستم های نرم افزاری که بجای بازیگران انسانی یا سازمان‌ها نقش بازی می‌کنند)، اشیای فیزیکی (Physical Objects) (تجهیزات، لوازم، موارد، محصولات، مستندات کاغذی) و اشیای غیرمادی (Immaterial objects) (مستندات الکترونیکی و ثبت‌های الکترونیکی) است. برای مثال فرآیند اجاره تجهیز شامل سه نوع نقش انسانی (کارمند، مهندس کارگاه، مهندس متخصص در انبار) و دو نوع نقش سازمانی (BuildIT و تامین کننده تجهیزات). همچنین فرآیند شامل اشیای فیزیکی (تجهیز اجاره داده شده)، مستندات الکترونی (درخواست اجاره تجهیز، سفارش خرید و فاکتورها) و ثبت‌های الکترونی (ثبت‌های گرفتن تجهیز و نگهداری آن در صفحه گستر) است.
در نهایت اجرای یک فرآیند منجر به چندین خروجی (outcome) می‌شود. برای مثال فرآیند اجاره تجهیزات منجر به استفاده از یک تجهیز توسط BuildIT و همچنین پرداخت به تامین کننده تجهیزات می‌شود. به طور ایده‌آل، یک خروجی باید ارزشی را به بازیگران درگیر در فرآیند، که در این مثال BuildIT و تامین کننده هستند، ارائه دهد. در برخی از موارد، این ارزش بدست نمی‌آید یا به صورت نسبی بدست می‌آید. برای مثال، زمانی که تجهیز بازگشت داده می‌شود، هیچ ارزشی کسب نشده است، نه توسط BuildIT و نه توسط تامین کننده.
در بین بازیگران درگیر در یک فرآیند، آنکه خروجی فرآیند را مصرف می‌کند نقش اصلی را بازی می‌کند، یعنی نقش مشتری (customer). برای مثال، در فرآیند بالا مشتری مهندس کارگاه است، زیرا اوست که تجهیز اجاره شده را مورد استفاده قرار می‌دهد. همچنین در صورتی که خروجی فرآیند نامطلوب باشد (خروجی منفی) یا اجرای فرآیند با تاخیر روبه رو شود، باز مهندس کارگاه است که ناراضی خواهد بود. در این مثال، مشتری در سازمان BuildIT داخلی است، به این معنی که مشتری یکی از کارمندان سازنده است. در دیگر فرآیندها، همانند فرآیند سفارش-تا-دریافت، مشتری برای سازمان خارجی است. برخی اوقات چندین مشتری در یک فرآیند وجود دارد. برای مثال، در فرآیند فروش یک خانه، یک خریدار، یک فروشنده و یک کارمند آژانس املاک وجود دارد، یک یا چند وام دهنده و حداقل یک دفتر اسناد رسمی. خروجی فرآیند تراکنش مالی فروش است. این خروجی یک ارزشی را هم به خریداری که خانه را خریده و هم به فروشنده ای که خانه را به پول تبدیل کرده ارائه می‌دهد. بنابراین هم خریدار و هم فروشنده را می‌توان به عنوان مشتریان این فرآیند درنظر گرفت، در حالی که مابقی بازیگران خدمات مختلف را ارائه می‌دهند.
تمرین ۱-۱: فرآیند زیر در خصوص پذیرش دانشجویان قبول شده در یک دانشگاه را در نظر بگیرید.
به منظور پذیرش دانشجویان در دانشگاه، آنها ابتدا باید یک فرم آنلاین را تکمیل کنند. درخواست‌های آنلاین در یک سیستم اطلاعاتی که برای تمامی کارمندان درگیر در فرآیند دردسترس است ثبت می‌شود. پس از آنکه یک دانشجو فرم آنلاین را ارسال کرد، یک سند PDF تولید شده و از دانشجو درخواست می‌شود که آن را دانلود و امضا نماید و به همراه دیگر مدارک درخواست که شامل موارد زیر است پست کند:
- کپی برابر با اصل از مدارک کسب شده و ریزنمرات قبلی
- نتیجه آزمون زبان انگلیسی
- رزومه تحصیلی
زمانی که این مدارک به دست دفتر پذیرش رسید، یک کارمند تکمیل بودن مدراک را بررسی می‌کند. اگر مدرکی کم باشد، یک ایمیل به دانشجو ارسال خواهد شد. دانشجو می‌بایست مدارک باقیمانده را توسط پست ارسال نماید. با فرض اینکه مدارک کامل باشند، دفتر پذیرش کپی مدارک تحصیلی را به موسسه استعدادیابی آکادمیک ارسال می‌کند، که در آنجا نیز نمره کارنامه شخص بررسی و اعتبار آنها ارزیابی و بر اساس استانداردهای آموزشی محلی مطابقت می‌دهند. این موسسه نیاز دارد تا تمامی مدارک توسط پست به دست آنها برسد و تمامی مدراک کپی برابر با اصل باشند. این موسسه نیز نتیجه ارزیابی خود را توسط پست به دانشگاه ارسال می‌کند. با فرض آنکه تاییدیه مدراک مورد قبول واقع شده باشد، آنگاه نتایج آزمون زبان توسط کارمند دفتر پذیرش به صورت آنلاین بررسی می‌شود. اگر نتوان اعتبار نتایج آزمون زبان را معتبر شناخت، آنگاه درخواست رد خواهد شد (یک اطلاعیه رد درخواست توسط ایمیل ارسال خواهد شد).
بمحض آنکه تمامی مدارک یک دانشجو اعتبارسنجی شد، دفتر پذیرش آن مدارک را توسط ایمیل داخلی به کمیته آکادمیک مسئول برای تصمیم گیری قبول یا رد پذیرش ارسال خواهد کرد. کمیته تصمیم خود را بر اساس ریزنمرات و رزومه تحصیلی دانشجو اتخاذ می‌کند. این کمیته هر ۲ یا ۳ هفته یکبار تشکیل شده و تمام درخواست‌هایی که برای ارزیابی آکادمیک در زمان برگزاری جلسه آماده هستند را بررسی می‌کند. در پایان این جلسه ، رئیس کمیته به دفتر پذیرش گزینش نتیجه شده را اطلاع رسانی می‌کند. این اطلاعیه شامل یک لیست از نامزدهای انتخاب شده و رد شده است. پس از چند روز دفتر پذیرش نتایج را به هریک از نامزدها از طریق ایمیل اطلاع رسانی می‌کند. علاوه بر این، برای نامزدهای قبول شده یک نامه تاییده نیز توسط پست ارسال خواهد شد.
با توجه به فرآیند بالا، سوالات زیر را پاسخ دهید:
- بازیگران این فرآیند چه کسانی هستند؟
- کدام بازیگران را می‌توان به عنوان مشتری (یا مشتریان) در این فرآیند در نظر گرفت؟
- چه ارزشی را فرآیند به مشتری(مشتریان) ارائه می‌دهد؟
- خروجی‌های ممکن این فرآیند چه چزهایی هستند؟
با توجه به موارد فوق، ما یک فرآیند کسب و کار را مجموعه‌ای از رویدادها، فعالیت‌ها و نقاط تصمیم که باهم درون‌وابستگی دارند و شامل تعدادی بازیگر و شئی هستند تعریف می‌کنیم که در مجموعه منجر به یک خروجی که ارزشی را برای حداقل یک مشتری ایجاد می‌کند منجر می‌شود.
شکل ۱-۱ اجزای این تعریف و روابط بین آنها را نشان می‌دهد.
بر اساس این تعریف از یک فرآیند کسب و کار، ما مدیریت کسب و کار را به عنوان پیکره‌ای از روش‌ها، تکنیک‌ها و ابزارها برای شناسایی، تجزیه و تحلیل، بازطراحی، اجرا و کنترل فرآیندهای کسب و کار تعریف می‌کنیم. این تعریف این حقیقت را که مدیریت فرآیندهای کسب و کار نقطه کانونی BPM است را بازتاب می‌دهد و همچنین این واقعیت را منعکس می‌کند که BPM از فازها و فعالیت‌های مختلفی در چرخه عمر فرآیندهای کسب و کار تشکیل شده است که در فصول آینده کتاب آنها را بررسی خواهیم کرد.
دیگر قواعدی که علاوه بر BPM با فرآیندهای کسب و کار به نحوی سروکار دارند در یک باکس با عنوان «قواعد مرتبط» تشریح خواهد شد. یکی از ویژگی‌های که به طور معمول همراه با BPM می‌آید تاکید آن بر استفاده از مدل‌های فرآیندی در کل طول عمر فرآیندهای کسب و کار است. بر این اساس، مدل‌های فرآیندی به نوعی در تمامی فصول این کتاب آورده شده و دو فصل جداگانه نیز به مدلسازی فرآیند تخصیص داده شده است.
در هر حال، خوب است بدانید که چندین استاندارد و اصول مختلف دارای هدف مشترک بهبود فرآیندهای کسب هستند و ما باید واقع بین بوده و یک قاعده را در مقابل یکی دیگر نقض نکنیم، حتی اگر آنها رقیب یکدگیر بحساب آیند. در عوض، ما باید از هر تکنیکی که به ما در بهبود فرآیندهای کسب و کار کمک می‌کند بهره ببریم، حتی اگر آن تکنیک به عنوان جزئی از اصول مدیریت فرآیندهای کسب و کار BPM نباشد و حتی اگر آن تکنیک از مدل‌های فرآیندی استفاده نکند.
اصول مشابهBPM به هیچ وجه تنها قاعده در زمینه بهبود عملکرد اجرایی سازمان‌ها نیست. در زیر به طور خلاصه برخی از قواعد مربوطه را تعریف کرده و روابط کلیدی و تفاوت‌های بین این قواعد و BPMN رو شناسایی می‌کنیم. مدیریت کیفیت جامع (Total Quality Management – TQM): رویکردی است که از لحاظ تاریخی عقب تر از BPM بوده و موجب الهام آن نیز شده است. تمرکز TQM بر بهبود مستمر و پایداری کیفیت محصولات بوده و بسط پیدا کرده آن خدمات را نیز شامل می‌شود. بر این اساس همانند BPM تاکید آن بر لزوم تلاش برای بهبود مستمر است. اما TQM تمرکز خود را بر محصولات و خدمات دارد، در حالی که دیدگاه BPM بر این است که بهترین کیفیت محصولات و خدمات با تمرکز بر بهبود فرآیندهایی که این محصولات و خدمات را ایجاد می‌کنند، است. باید قبول کرد که این دیدگاه به نوعی بحث برانگیر است و به عنوان یک دیدگاه امروزی از TQM می‌توان BPM را یکی از اصولی که معمولاً در برنامه TQM می‌توان یافت در نظر گرفت. از لحاظ تئوری تفاوت چندانی باهم ندارند اما از لحاظ عملی، کاربرد TQM بیشتر در حوزه کارخانجات تولیدی دیده می‌شود – در جایی که محصولات مشهود هستند – در حالی که BPM بیشتر در سازمان‌های خدمات محور دیده می‌شود. مدیریت عملیات (Operations Management) رشته‌ای است که بیشتر مدیریت عملکردهای فیزیکی و تکنیکی یک شرکت یا سازمان را در نظر می‌گیرد، بخصوص آنهایی که مربوط به تولید و سازندگی می‌شوند. تئوری احتمالات، تئوری صف، تجزیه و تحلیل تصمیم‌گیری، مدلسازی ریاضی و شبیه سازی، تکنیک‌های مهمی برای بهینه سازی کارایی عملیاتی در این دیدگاه است. همانطور که در فصل ۷ بحث خواهد شد، چنین تکنیک‌هایی در نوآوری‌های BPM نیز مفید هستند. آنچه که بین مدیریت عملیات و BPM تفاوت ایجاد می‌کند، این است که مدیریت عملیات معمولاً با کنترل یک فرآیند موجود بدون اینکه لزوماً تغییری پیدا کند کار می‌کند، در حالی که BPM اغلب نظر بر ایجاد تغییرات در یک فرآیند موجود به منظور بهبود آن دارد. تولید ناب (Lean) یک قاعده مدیریتی است که از صنعت تولیدی نشأت گرفته، مخصوصا از فلسفه مهندسی شرکت تویوتا. یکی از اصول اصلی تولید ناب حذف ضایعات است، به طور مثال، فعالیت‌هایی که ارزشی را به مشتری اضافه نکند حدف خواهند شد، که این موضوع را در فصل ۶ صحبت خواهیم کرد. مشتری مداری در تولید ناب همانند BPM بودده و بسیاری از اصول پشت تولید ناب در BPM نیز جذب شده است. بر این اساس، می‌توان BPM را اصولی جامع‌تر نسبت به تولید ناب دارند. تفاوتی دیگر این است که BPM تاکید بیشتری بر استفاده از فن‌آوری اطلاعات به عنوان ابزاری برای بهبود فرآیندهای کسب و کار دانست که موجب استوارتر و تکرارپذیرتر شدن آنها خواهد شد. شش سیگما (Six Sigma) یک مجموعه از اصولی است که از صنعت تولیدی، بخصوص از طرف مهندسین و تجربیات شرکت موتورولا (Motorola) نشأت گرفته است. مشخصه اصلی شش سیگاه تمرکز بر کمینه سازی عیب‌ها (خطاها) است. شش سیگما تاکید بسیار زیادی بر اندازه‌گیری خروجی فرآیندها یا فعالیت‌ها دارد، بخصوص در زمینه کیفیت. شش سیگما مدیران را تشویق به مقایسه سیستماتیک تاثیرات نوآوری‌های بهبود بر خروجی‌ها می‌کند. در عمل شش سیگما به تنهایی استفاده نمی‌شود، بلکه همراه به دیگر رویکردها بکار گرفته می‌شود. بخصوص، یک رویکرد معمول ترکیب فلسفه‌های تولید ناب با تکنیک‌های شش سیگما است که منجر به یک رویکرد شناخته شده با نام شش سیگما ناب (Lean Six Sigma) شده است. امروز بسیاری از تکنیک‌های شش سیگما در BPM نیز استفاده می‌شود. در فصل ۶، چند تکنیک تحلیل فرآیند کسب و کار را که در شش سیگما و BPM مشترک هستند را تعریف خواهیم کرد. به طور خلاصه می‌توان گفت که BPM از فلسفه بهبود مستمر TQM ارث برده است، اصول و تکنیک‌های مدیریت عملیات، تولید ناب و شش سیگما را در بردارد و آنها را با قابلیت‌های جدید فن‌آوری اطلاعات ترکیب می‌کند تا به طور بهینه فرآیندها کسب و کار را با اهداف عملکردی یک سازمان همساز نماید.
|
۰ پاسخ به "معرفی مدیریت فرآیندهای کسب و کار"